¿Y si el verdadero liderazgo no empezara por saber más, sino por cuestionarse más?

Tomamos cientos de decisiones cada día, muchas de ellas en piloto automático. Lo relevante no es la cantidad, sino desde qué estado cognitivo y emocional decidimos.Para muchas mujeres líderes, el cambio no pasa por hacer más, sino por revisar aprendizajes y hábitos que durante años funcionaron, pero que hoy ya no son sostenibles.En los últimos años, lo “neuro” se ha convertido en una tentación irresistible en el mundo profesional: neuroliderazgo, neurohábitos, neurocoaching… Algunas ideas aportan valor; otras simplifican en exceso temas que son muy complejos. Este artículo no busca ofrecer fórmulas universales, sino más criterio: una forma más clara y humana de pensar cómo aprendemos, cómo decidimos y cómo nos sostenemos en el tiempo cuando lideramos y, en definitiva, cuando vivimos. Desde la neuroeducación, disciplina que integra conocimientos de la neurociencia, la psicología y la educación, recorreremos cuatro ejes: primero, cómo aprendemos y decidimos desde el cerebro (atención, memoria y funciones ejecutivas); después, cómo aprendemos de la experiencia (mentalidad de crecimiento y resiliencia); a continuación, qué diferencia el éxito del florecimiento en términos de sostenibilidad interna (estrés y autorregulación emocional); y, por último, una sección breve para identificar neuromitos frecuentes en entornos profesionales que pueden distorsionar decisiones y hábitos.

1. Atención y Memoria: la Base de tus Decisiones

Liderar implica decidir. Y decidir bien, en contextos reales, también requiere aprender: ajustar criterios, revisar creencias, rellenar lagunas y sostener el foco en lo importante. Desde la neuroeducación, esto se entiende mejor si miramos algunos procesos cognitivos que operan a diario (muchas veces sin que seamos conscientes): atención, memoria y funciones ejecutivas.

La atención no es un rasgo fijo ni una virtud moral; es un recurso limitado y muy valioso. Tanto es así que prestamos atención. Cuando el contexto nos empuja a alternar entre tareas, conversaciones y notificaciones, tenemos la impresión de estar siendo altamente eficientes a través del famoso multitasking. ¿De verdad lo somos? Lo que ocurre es que estamos pagando un coste de cambio de tarea que afecta a la claridad mental y a la calidad de las decisiones (Monsell, 2003). La buena noticia es que la atención se puede entrenar, por ejemplo, practicando de forma repetida volver a lo relevante y resistir distracciones (Rueda et al., 2005). También pueden ayudar prácticas como el mindfulness, en la medida en que entrenan volver al foco con intención (Jha et al., 2007). En paralelo, la memoria no funciona como un archivo que reproduce fielmente lo vivido, sino que reconstruye. Cuando reactivamos un recuerdo, puede volverse temporalmente modificable y luego estabilizarse de nuevo en un proceso conocido como reconsolidación (Alberini, 2011). Eso explica por qué a veces creemos recordar con gran seguridad algo que, en realidad, está incompleto o distorsionado: un punto crítico en liderazgo cuando tomamos decisiones basadas en recuerdos (Schacter, 1999).

Por otro lado, el cerebro utiliza una serie de mecanismos neuronales que sostienen el control dirigido a metas y nos ayudan a regular pensamientos, emociones y acciones para responder mejor ante situaciones nuevas: las funciones ejecutivas. (Guillén, 2025). Actúan como un “equipo directivo interno”: permiten sostener el foco, inhibir impulsos, actualizar información relevante y planificar (Diamond, 2020). ¿Te imaginas en cuántas situaciones de tu día a día intervienen estas funciones? En la práctica, esto se traduce en detener el piloto automático lo justo como para elegir respuesta: pausar antes de contestar un email tenso, resistir la urgencia de cerrar una decisión sin datos, sostener el foco en una prioridad, o pedir una segunda mirada cuando notas que estás decidiendo desde la prisa.

Ahora bien, estos procesos no ocurren en el vacío: dependen de ciertas condiciones. Cuando existe seguridad psicológica y un clima emocional que permite preguntar y expresar dudas sin amenaza, se facilita el aprendizaje individual y el colectivo (Edmondson, 1999). Esto es especialmente relevante en entornos donde muchas mujeres líderes sienten presión por no equivocarse o por demostrar competencia de forma constante: no por “diferencias en el cerebro”, sino por el contexto: expectativas, supuestos y reglas que moldean cómo se interpreta el error y la capacidad.

Micro-práctica: Tras una jornada llena de reuniones, te das cuenta de que las decisiones clave se tomaron al final: con poca energía, recuerdos difusos y sensación de prisa.

Te preguntas…¿Qué condiciones puedo cultivar para que el equipo pueda sostener la atención?¿Qué necesita el equipo para que aparezca la curiosidad (preguntar, explorar opciones, seguridad) antes de cerrar una decisión?¿Cómo podemos recuperar calma y perspectiva cuando la conversación se acelera o se polariza?

2. Aprender de la Experiencia: Mentalidad de Crecimiento y Resiliencia

La mentalidad de crecimiento es, en esencia, una forma de interpretar lo que nos pasa cuando algo no sale como esperábamos. Ante un reto, un error o una crítica, podemos leerlo como un veredicto (“no valgo para esto”) o como información (“¿qué puedo ajustar?”). Esa diferencia parece pequeña, pero cambia lo que hacemos después: si pedimos feedback, si practicamos, si aprendemos de los demás... La ciencia sugiere que estas creencias influyen en cómo respondemos ante dificultades reales y en nuestra capacidad de mejorar con el tiempo (Dweck, 2006).

En liderazgo, esta perspectiva es especialmente útil, porque gran parte del aprendizaje ocurre en situaciones imperfectas: conversaciones difíciles, decisiones con información incompleta, cambios de rumbo, expectativas cruzadas... En lugar de buscar hacerlo perfecto a la primera, la mentalidad de crecimiento ayuda a mantener un enfoque de ajuste continuo, sin que cada fricción se interprete como un veredicto sobre la competencia propia (Yeager & Dweck, 2012).

La resiliencia complementa este marco. Implica adaptarse y recuperarse, volver a orientarse y seguir aprendiendo incluso cuando hay dificultad. La investigación en resiliencia la describe como un proceso que se apoya tanto en recursos personales como en relaciones y condiciones del entorno —no únicamente en fuerza de voluntad—, algo clave si hablamos de liderazgo sostenible (Masten, 2001). En la práctica, esto se traduce en diseñar sistemas que ayuden: apoyo del equipo, sentido del humor, propósito… pasando de la autoevaluación automática a la revisión consciente.

Micro-práctica: Tu equipo y tú presentáis una idea en una reunión y surge una objeción inesperada. Sales con incomodidad.

Te preguntas…¿Qué aprendizaje concreto me llevo de esta situación (un ajuste para la próxima vez)?¿Qué necesita el equipo para que la objeción se trate como información y no como amenaza?¿Qué sentí en ese momento y qué me indica esto sobre lo que me importa o lo que necesito para responder mejor?

3. Del Éxito al Florecimiento

El éxito profesional suele medirse por resultados visibles: objetivos cumplidos, agenda llena, responsabilidad creciente. El florecimiento, en cambio, añade otra dimensión: cómo se vive ese éxito por dentro y si es sostenible en el tiempo (Keyes, 2002; Diener et al., 2010). Desde la neuroeducación, esta diferencia importa porque el aprendizaje, la claridad mental y la calidad de las decisiones no dependen solo de “capacidad”, sino también del estado fisiológico y emocional desde el que operamos (Arnsten, 2009; Pessoa, 2008).

El estrés no es el enemigo. En dosis puntuales nos ayuda a activarnos y responder ante un reto. El problema aparece cuando esa activación se vuelve crónica: el sistema se mantiene en “modo alerta” durante demasiado tiempo y nos pasa factura. La literatura sobre carga alostática explica cómo esa exposición sostenida al estrés puede erosionar recursos de autorregulación y afectar a funciones como atención, memoria de trabajo y flexibilidad cognitiva (Arnsten, 2009; McEwen, 2006). En este tipo de situaciones, decidir se vuelve más reactivo: reducimos opciones, interpretamos señales con más sesgo y nos cuesta recuperar perspectiva.

En un contexto de fatiga acumulada, muchas profesionales (y especialmente muchas mujeres en roles visibles) reconocen un fenómeno que se describe a veces como burn-on (término no clínico) (BARMER, s. f.): no estar “quemada” de forma evidente, pero seguir funcionando con un desgaste interno sostenido. No es un diagnóstico, sino una señal práctica para revisar el sistema: ¿estoy rindiendo a costa de mí misma?

Aquí entra la autorregulación emocional como una competencia funcional: pausar la reacción automática, recuperar claridad y elegir respuesta. No implica eliminar emociones difíciles, sino evitar que “secuestren” el criterio. Además, de forma complementaria, estados emocionales más agradables pueden ampliar el repertorio de recursos mentales y facilitar la creatividad, la conexión y la exploración —ingredientes clave del florecimiento— (Fredrickson, 2001).

Micro-práctica: Termina la semana y, objetivamente, todo salió. Pero notas irritabilidad, dificultad para desconectar y una sensación de “piloto automático” incluso en cosas que antes disfrutabas.

Te preguntas… ¿Hay señales de estrés sostenido que esté normalizando? ¿Qué necesitaría ajustar para recuperar más claridad (ritmo, límites, prioridades, recuperación, hábitos saludables)? Si una persona que me quiere me viera en este estado, ¿qué creería que necesito ahora mismo?

4. Desmontando Neuromitos

Cuando el lenguaje “neuro” se populariza, también se cuelan atajos seductores: explicaciones simples para fenómenos complejos. El problema no es solo que sean inexactos, sino que pueden convertirse en creencias que organizan cómo interpretamos lo que pasa. Y cuando esas creencias son rígidas —“yo soy así”, “tú funcionas de esta manera”— se acercan mucho a una mentalidad fija (en oposición a la mentalidad de crecimiento): reducen curiosidad, empobrecen alternativas y terminan influyendo en decisiones de gestión (cómo repartimos tareas, cómo leemos el desempeño o qué hábitos normalizamos).

Uno de los neuromitos más frecuentes es la etiqueta de

“cerebro creativo vs. racional”

(o la idea de hemisferio derecho/izquierdo como explicación de la personalidad). Suena convincente, pero simplifica procesos integrados: crear, analizar y decidir no viven en compartimentos estancos (Howard-Jones, 2014). En la misma línea aparece el mito del

“cerebro masculino vs. femenino”

, usado a veces para justificar estilos de liderazgo o supuestas habilidades innatas, lo cual es una vez más una simplificación para explicar capacidades complejas (Eliot et al., 2021; Joel et al., 2015). Y, por último, el

multitasking

como sinónimo de eficacia. En la práctica, tal y como ya hemos comentado, suele implicar un coste energético de cambio de tarea que afecta a la claridad mental y a la calidad de decisión (Monsell, 2003).

Estas narrativas son atractivas porque ordenan la realidad rápidamente, pero suelen empobrecerla: refuerzan estereotipos y distraen de lo que realmente importa, que son las condiciones y las prácticas del día a día (Howard-Jones, 2014).

5. Conclusión: Liderazgo desde la Curiosidad

Si algo atraviesa todo este recorrido es una idea sencilla: liderar no es solo saber más, sino aprender mejor. Aprender a sostener la atención cuando el contexto empuja a la dispersión. Aprender a desconfiar de una memoria que reconstruye. Aprender a cultivar curiosidad antes de cerrar opciones. Aprender a regular impulsos y a diseñar condiciones —propias y del equipo— para pensar con claridad.

En un mundo que premia la velocidad y la respuesta inmediata, la curiosidad es una forma de liderazgo sostenible: nos devuelve preguntas en lugar de automatismos, matices en lugar de etiquetas, y criterio en lugar de explicaciones rápidas “con prefijo neuro”. Quizá éste sea el giro más importante: pasar de intentar funcionar impecablemente a sostenerse con inteligencia.

Tal vez el próximo paso no sea añadir otra técnica, sino elegir una pregunta y practicarla esta semana. Porque a veces, el cambio empieza así: no con una respuesta brillante, sino con una pregunta que te agita por dentro. ¿Cuál es la tuya?

Si este artículo ha despertado tu curiosidad por la neuroeducación y el bienestar, y quieres seguir explorando aplicaciones prácticas basadas en la neurociencia, puedes conectar conmigo en LinkedIn. Ahí comparto artículos, ideas y micro-prácticas para comprender mejor cómo funciona nuestro cerebro en el día a día. También puedes escribirme a ireneyagsan@gmail.com 

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422.

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